Alfonso Aguiló, “Buscar lo que une”, Hacer Familia nº 268, 1.VI.2016

Después de las atrocidades cometidas durante la Segunda Guerra Mundial, la Organización de las Naciones Unidas, a través de la UNESCO, estaba comprometida a preparar una Declaración Universal de los Derechos Humanos que sentara unas bases comunes que todo el mundo pudiera reconocer.

Pasaba el tiempo y en 1947 los trabajos preparatorios de la Declaración estaban en un callejón sin salida. Los desencuentros ideológicos entre las distintas posiciones de fondo presentes eran muy fuertes. Julian Huxley, un prestigioso científico británico que era por entonces Director General de la UNESCO, insistía en que esos derechos no podían basarse en convicciones religiosas. Se buscó una salida invitando a intelectuales de diversas culturas del mundo a interrogarse sobre el significado y la posibilidad de un acuerdo respecto a esos derechos.

El Gobierno francés encargó al filósofo y embajador Jacques Maritain encabezar la delegación francesa a la II Conferencia General de la UNESCO, celebrada en México en noviembre de 1947. Le correspondió el discurso inaugural, como Presidente de la Conferencia, con una intervención que marcaría de modo decisivo su resultado. Insistió en que para resolver los problemas de la posguerra se necesitaba una organización supranacional de los pueblos, de modo que quienes estaban divididos por convicciones ideológicas muy diferentes pudieran colaborar en un común compromiso práctico.

Maritain aseguraba estar convencido que su manera personal de fundamentar los derechos humanos era la única asentada sólidamente en la verdad. Pero eso no impedía estar de acuerdo con quienes llegaban a esos mismos derechos a partir de presupuestos muy diferentes a los suyos pero igualmente convencidos de ser los únicos bien fundados. “¡Y Dios me guarde –concluía– de decir que no importa saber cuál de ellos tiene la razón! ¡Importa y mucho! Pero sobre esta afirmación práctica de los derechos humanos se podrán formular juntos muchos principios comunes de acción”.

Según cuentan los cronistas de la época, los delegados de las naciones representadas escuchaban en silencio, cautivados. Sobre la escena internacional, que no era rica en personalidades fuertes, aparecía un hombre nuevo y unas ideas nuevas. Su llamada a todos los hombres de buena voluntad resultaba una brillante solución al estéril debate que les había precedido.

Tras su intervención, se comienza a hablar de una cooperación más efectiva entre los hombres de distintas visiones religiosas. La “conversión” propuesta por Maritain fue, en definitiva, aceptada por todos. Todos quedaron sorprendidos de que los grupos más radicales de oposición acabaran estando de acuerdo con la lista de los derechos: “estamos de acuerdo con los derechos, con la condición de que nadie nos pregunte por qué”. Al principio les resultaba difícil ponerse de acuerdo en cuáles eran los derechos, pero era bastante más fácil coincidir en qué es lo que rechazaban, y así, poco a poco, salió la lista completa. El propio Huxley dejó de insistir en su línea de pensamiento, netamente materialista, y mostrando en esto nobleza y altura de miras, encargó a Maritain la redacción de la introducción del informe final.

Aunque Maritain partía de un planteamiento filosófico muy distinto al de Huxley, en su discurso no planteaba un duelo especulativo con él. Al contrario, su objetivo era mostrar que, aunque la humanidad se encontraba dividida sobre la base de desacuerdos intelectuales, era posible la cooperación práctica.

Han pasado muchos años, pero la escena se repite constantemente. Muchos debates se enconan de modo estéril porque falta voluntad de buscar lo que une, de trabajar y convivir pacíficamente. Muchos problemas quedan sin resolver porque prima el deseo de imponerse y avasallar a los demás. Porque se plantean las conversaciones como duelos a muerte en cuestiones en las que se podría disentir y al tiempo convivir pacíficamente. Porque hay demasiada gente empeñada en que los demás piensen en todo como ellos.

Puede que las ideas provoquen distancia entre los seres humanos, pero tenemos en común nuestra naturaleza humana, y eso es muchísimo. Con independencia de nuestras ideas, muchas veces tan diferentes, los hombres podemos vivir en armonía, pues, al fin y al cabo, el hecho de ser humanos nos hace miembros de una misma familia universal.

Alfonso Aguiló, “El asno de Buridán”, Hacer Familia nº 267, 1.V.2016

El venerable maestro francés Jean Buridán, nacido en Artois a comienzos del siglo XIV, abanderado de los nominalistas y dos veces rector de la Universidad de París, hizo en su vida más que suficientes méritos como para ganarse un puesto en los tratados de filosofía, por sus contribuciones acerca de la lógica y la gramática, o bien en los de otras ciencias, puesto que formuló con sorprendente acierto los principios básicos de la cinemática al descubrir que el “ímpetus” de un móvil es proporcional a la cantidad de materia que contiene y a la velocidad, lo que le hizo precursor directo, en este punto fundamental, de Copérnico, Galileo y Newton.
Pese a todo, Buridán no es apenas recordado por los filósofos del lenguaje, ni por los físicos, ni por los astrónomos, sino que su memoria ha quedado vinculada a una paradoja conocida como “El asno de Buridán”. Buridán era defensor del libre albedrío y de la posibilidad de ponderar toda decisión a través de la razón. Para satirizar su posición, algunos críticos imaginaron el caso absurdo de un asno que no sabe elegir entre dos montones de heno idénticos, y que como consecuencia de semejante perplejidad acaba muriéndose de hambre. La paradoja es que, pudiendo comer, no come porque no logra decidir qué montón es más conveniente, ya que ambos le parecen iguales.

Parece que el relato original procede nada menos que de Aristóteles, protagonizado por un perro que debe elegir entre dos comidas igualmente sabrosas, y que no llega a decidirse por ninguna de ellas, de modo que efectivamente acaba muriendo de hambre.

En todo caso, Buridán no escribió nada sobre eso. Se trata de un relato satírico difundido contra él, pero que se hizo muy famoso, hasta el punto de que desde entonces –y han pasado casi siete siglos– se ha hablado siempre del asno de Buridán para referirse a la perplejidad que producen las decisiones difíciles, cuando parece imposible discernir si son mayores las ventajas o los inconvenientes a la hora de elegir entre dos opciones posibles.

Hay efectivamente ocasiones en la vida diaria en que no resulta fácil saber qué elección es mejor, y eso hace que retrasemos nuestra decisión. Y muchas veces, retrasar la decisión es en sí mismo otra nueva opción, y a veces es la peor.

Los indecisos son personas que nunca sabe bien qué hacer, que están siempre dudando sobre sus actuaciones futuras, y que cuando por fin se deciden pasan a dudar de sus actuaciones pasadas. Son complicados, problemáticos, atormentados, están siempre perdiendo oportunidades. Jamás se sienten seguros y conformes con lo que han elegido.
Hay que empezar por decir que sentirse indeciso no es en sí mismo nada malo. Y que la rapidez en las decisiones no siempre es buena, pues cabe el error contrario, el de ser precipitados. Y también puede añadirse que muchas veces la duda es el gran motor del cambio personal, lo que nos hace repensar las cosas, corregir errores, mejorar nuestros planteamientos o nuestras actitudes.

Lo que no conviene es que la indecisión se convierta en el eje de nuestra conducta. Tenemos que ver si el hecho de prolongar el tiempo de análisis nos aportan un mejor conocimiento o si, por el contrario, lo único que hace es prolongar patológicamente nuestro miedo a equivocarnos. Cada uno tenemos que conocernos, y considerar si tendemos a ser demasiado decididos o más bien tendemos a ser demasiado indecisos, para así, en función de eso, autoestimularnos en la dirección que necesitemos.

A veces, para combatir la indecisión, es útil buscar feedback de otras personas: verbalizar las razones, a favor o en contra, en presencia de alguien que nos ayude a objetivarlas, a centrarlas, a ver si verdaderamente están alineadas con lo que buscamos. Todos tenemos experiencia de cómo una maraña de ideas en la cabeza puede desenredarse en cuanto esas ideas salen de su encierro y se contrastan con las de otros.

Alfonso Aguiló, “Horror vacui”, Hacer Familia nº 266, 1.IV.2016

“Mamá, no puedo parar los pensamientos que me llegan a la cabeza”, asegura una niña de apenas cinco años de edad, sentada en su sillita, en el asiento trasero del coche, camino de una fiesta de cumpleaños. La madre se queda sorprendida con el comentario, porque ve a la pequeña agobiada y desconcertada, y sobre todo por el hecho, bastante significativo, de que la niña considera que los pensamientos le llegan desde fuera.

No parece tratarse de ninguna patología especial, sino, por lo que leo, quizá del efecto propio de una situación de sobreestimulación. Hasta hace pocas décadas, los estímulos que recibíamos del exterior eran muy limitados y moderados. Eran estímulos procedentes de nuestro entorno más inmediato, familia y amigos, y a las pocas horas a la semana que podíamos pasar viendo un casi único canal de televisión o escuchando algún programa de radio. Hoy, cualquier niño de diez años en el mundo occidental ha recibido mucha más información que nadie a lo largo de toda la historia pasada. Cosas con las que ningún sabio de la antigüedad se atrevió a soñar, un volumen de información no siempre fácil de gestionar. Estímulos dirigidos a todos sus sentidos: imágenes, sonidos y ritmos de todo tipo. Un tiempo siempre lleno de actividad. Un tiempo libre absolutamente copado, que se combina con numerosas series, largas y absorbentes partidas de videojuegos y todo tipo de aplicaciones para llenar sus móviles, tabletas y cabezas.

No es de extrañar que los niños, en ese hábitat, se encuentran con facilidad sobreestimulados. Toda una industria del entretenimiento que ha sido diseñada para absorber la atención de los niños hasta límites próximos a la adicción. Un breve espacio de tiempo sin nada que reclame su atención les produce enseguida un sentimiento de ansiedad. Es el llamado “horror vacui”, horror al vacío, al silencio, a tener unos segundos sin una pantalla en la que ver o hacer algo, una ocupación que calme la tan temprana aparición de la ansiedad en sus vidas. Incapacidad de pasar unos minutos reflexionando sobre algo, contemplando algo o atendiendo sin prisas a alguien. Su psicología se acostumbra a recibir un elevado ritmo de estímulos, y con frecuencia se encuentra con que esa dosis no le satisface y le demanda una mayor. Se hacen menos sensibles a los estímulos y necesitan más. Se vuelven extremadamente activos o se muestran desmotivados, mientras su imaginación y creatividad se van mermando. Su capacidad de atención y de concentración se reduce. Les cuesta centrarse mucho tiempo en una misma actividad y sienten que sus pensamientos se atropellan unos a otros y no son dueños de su imaginación.

Puede resultar un poco paradójico, pero quizá los niños y niñas necesitan algo de tiempo para aburrirse. El horizonte del aburrimiento es lo que siempre ha empujado a los niños a estimular su imaginación y su creatividad, a salir de sí mismos y buscar relaciones humanas, aficiones, intereses nuevos. Si siempre tienen el fácil escape de las pantallas, esa reacción no se produce o se produce mucho menos.

Sin embargo, nadie piense que soy de los que abominan de las pantallas en la vida de los niños, sino quizá lo contrario, creo que las pantallas deben estar en el aula desde muy temprano, inmersas de modo natural en un ámbito de estudio, de trabajo, de cultura, de enriquecimiento personal, y no de ocio, de entretenimiento casi adictivo o de relaciones vacuas.

“Nunca hemos vivido mejor, y nunca nos hemos sentido peor”, oí decir hace poco. Los niños deben aprender a divertirse, a automotivarse, a relacionarse físicamente con otros. La ilusión no está en las cosas, la ilusión se pone. No estás aburrido porque las cosas sean aburridas, sino que todo te parece aburrido porque no has aprendido afrontar el aburrimiento. Los adultos sabemos hasta qué punto podemos ser enganchados por esos estímulos, y precisamente por eso tenemos que ayudarnos todos, a los niños y a los adultos, a establecer hábitos sanos de gestionar la creciente estimulación en que vivimos. Una estimulación que es digna de celebrar casi siempre, pero que debemos mantener en unos límites razonables, que cada uno debe considerar y establecer.

Alfonso Aguiló, “Aquellos que no te imaginas”, Hacer Familia nº 265, 1.III.2016

De repente, descubres una historia sorprendente y desconocida. Te asombras y te preguntas cómo algo así ha podido pasar oculto durante tanto tiempo. Es quizá la sensación después de ver “The Imitation Game”, sobre la tremenda historia del matemático y criptólogo británico Alan Turing, cuya misión fue descifrar los códigos secretos de los nazis durante la Segunda Guerra Mundial.

Los nazis contaban con una máquina llamada “Enigma” para codificar los mensajes secretos con que dirigían sus operaciones militares. Alan Turing recibe en Londres el encargo de de descifrar ese código liderando un pintoresco equipo de expertos en criptografía, matemáticos, lingüistas e incluso un campeón de ajedrez. El éxito final de la misión, y la inteligente gestión posterior de ese logro, permitió a los aliados anticiparse a muchas operaciones del ejército de Hitler y así ganar la guerra. Se estima que gracias a Turing la guerra terminó dos años antes y se salvaron catorce millones de vidas. Además, el prodigioso ingenio que construyó sirvió para sentar las bases de lo que después sería la informática.

El motivo por el que esta historia es conocida desde hace relativamente poco es porque toda ella ha sido un secreto de estado celosamente guardado durante cincuenta años. Es una película bélica vista desde la retaguardia, que retrata tanto lo que ocurría detrás del frente como, sobre todo, la conflictiva personalidad del protagonista y los complejos procesos por los que finalmente se producen los grandes avances de la ciencia o los grandes cambios de la historia. Turing se presenta como un genio antisocial e incomprendido, perdido en un mundo al que presta un valiosísimo servicio pero que le acaba destruyendo. Y hay una frase, repetida en varios momentos, que resume el mensaje que se quiere resaltar: «a veces son aquellos que no te imaginas, quienes hacen aquello que nadie puede imaginar».

Quizá estamos acostumbrados a historias que recorren la biografía de una celebridad señalando sus habilidades, ya desde la infancia, como si estuviera predestinado, mostrando sus logros como un chispazo genial, siempre lleno de inspiración, que supera grandes dificultades y al final triunfa y es reconocido por todos. Pero muchas veces no es así. Y son personas desconocidas, con un carácter difícil, personas quizá nada normales, con una genialidad que nadie reconoce, incluso que ellas mismas desearían ser más normales pero no lo son, y resulta que son precisamente esas personas que nadie imagina las que son capaces de hacer grandes cosas, cosas que nadie podía imaginar.

Así lo resume Joan Clarke en un diálogo final con Alan Turing: «Nadie normal podría haber hecho eso. ¿Sabes? Esta mañana… yo estaba en un tren que pasó por una ciudad que no existiría… si no fuera por ti. Compré un billete a un hombre… que probablemente estaría muerto, si no fuera por ti. He leído luego… que hay todo un nuevo campo de investigación científica… que existe gracias a ti. Ahora, si lo quisieras, podrías haber sido normal… Te puedo prometer que yo no. El mundo es un lugar infinitamente mejor… precisamente, porque tú no lo fuiste. Yo creo que… a veces es la gente… de la que nadie imagina nada… son quienes hacen las cosas que nadie puede imaginar».

Quizá efectivamente solemos ansiar una normalidad, en nosotros o en los demás, que es una normalidad más o menos buena o deseable, pero es cierto que, muchas veces, es la gente que se aleja de esos estándares quienes luego son capaces de hacer lo que otros nunca habrían logrado. Quizá juzgamos y valoramos a las personas por cuestiones y aspectos que, luego, con una perspectiva mayor, se demuestran un error de apreciación. Quizá tenemos que aprender a querer más a la gente como es, a respetarla y admirarla en su peculiaridad, en su diversidad, en sus diferencias con nosotros, o en sus diferencias con lo que nos gusta a nosotros. Quizá tenemos que ser más agradecidos y más justos con el esfuerzo de cada uno por hacer el mundo un poco mejor, aunque se salga de los estándares que nosotros consideramos normales. También con eso podemos hacer este planeta más humano y más habitable.

Alfonso Aguiló, “Pensamiento de grupo”, Hacer Familia nº 264, 1.II.2016

Una calurosa tarde en Coleman (Texas), una familia compuesta un matrimonio y sus suegros están muy animados jugando al dominó cómodamente a la sombra en su pequeño jardín. De repente, el suegro propone hacer un viaje a Abilene, ciudad distante 80 kilómetros. La mujer dice «Suena muy bien, una gran idea», pese a tener sus reservas porque el viaje promete ser largo y caluroso, pero piensa que sus preferencias personales no coinciden con las del resto del grupo. Su marido dice: «A mí me parece bien. No sé si tu madre tendrá ganas de ir.» La suegra después asegura: «¡Por supuesto que quiero ir. Hace mucho que no vamos a Abilene!».

Así, todos de acuerdo, emprenden viaje. Hay mucho tráfico y mucho calor, por lo que el desplazamiento resulta largo y pesado. Cuando por fin llegan a Abilene, dan una vuelta por el poblado y no encuentran ningún sitio interesante para disfrutar, ni para hacer una parada. Entran en una cafetería y acaban disgustados por el mal servicio y la pésima comida. Finalmente deciden regresar y, después de varias horas de camino, están de nuevo en casa, totalmente agotados y decepcionados.

A la llegada, uno de ellos, con cierta intención, dice: «¿Fue un gran viaje, no?». La suegra explica entonces que, de hecho, hubiera preferido quedarse en casa, pero apoyó la idea porque los otros tres parecían estar muy entusiasmados. El marido dice: «Vaya, pues yo solo fui para satisfaceros a vosotros». La mujer añade: «Pues yo igual, solo fui para agradaros. No me apetecía nada salir con el calor que hace». El suegro por último confiesa que él lo había sugerido únicamente porque le pareció que los demás lo estaban deseando.

El grupo se queda perplejo por haber decidido en común hacer un viaje que ninguno de ellos quería hacer. Cada cual hubiera preferido quedarse sentado cómodamente en el jardín, como estaban, pero no llegaron a decirlo cuando todavía tenían tiempo para quedarse a disfrutar de la tarde allí.

La situación narrada se presenta con cierta frecuencia en los equipos de trabajo. Se debe a una sutil inseguridad que cohíbe la expresión sincera de nuestros juicios y pensamientos acerca de las propuestas o decisiones que se toman en conjunto, impidiendo así su libre análisis y produciendo las consiguientes consecuencias negativas para todos los involucrados. Y es un fenómeno que se presenta también en equipos altamente cohesionados pero en los que falta seguridad y confianza para hablar sobre determinados temas.

Esta anécdota, conocida como la “paradoja de Abilene”, fue narrada en 1988 por Jerry B. Harvey en su libro “The Abilene Paradox and other Meditations on Management”. Se recurre a ella generalmente para ayudar a explicar malas decisiones de trabajo que son consecuencia de las culturas de grupo que retraen de expresar la propia opinión en público por miedo a estar en minoría y a que todo el mundo se nos eche encima. El fenómeno ocurre sobre todo cuando una situación particular de un grupo nos empuja a continuar con decisiones o actividades desacertadas que la mayoría del grupo no quiere, pero sobre la que ningún miembro está dispuesto a expresar objeciones.

El fenómeno es una forma clásica del llamado pensamiento grupal. Se explica por fenómenos de conformidad de la psicología de grupo, que desaniman a actuar en contra de la supuesta opinión de los demás. No me estoy refiriendo al sano respeto a las tradiciones, que vinculan a las personas, crean lazos entre ellas y forman colectivos fuertes ante las erosiones del tiempo. Ni a la existencia de “frenos sociales”, que tienen también su sentido y no que no tienen por qué ser negativos. Me refiero a que es necesario promover en los equipos de personas una cultura de confianza, que facilite a cada uno expresar libremente su opinión sobre los asuntos que se debaten, sin que, por una mal entendida prudencia, se acabe cayendo en alguna de las muy diversas formas del pensamiento gregario, que casi siempre llevan a tomar decisiones poco acertadas.

Alfonso Aguiló, “La estrategia de la desunión”, Hacer Familia nº 263, 1.I.2016

La batalla de Trafalgar tuvo lugar el 21 de octubre de 1805, en el marco de la tercera coalición iniciada por Inglaterra, Austria, Rusia, Nápoles y Suecia para intentar derrocar a Napoleón del trono imperial y debilitar así la influencia militar francesa en Europa.

Al mando de la flota hispano-francesa se encontraba el almirante Villeneuve, que ordenó a sus barcos formar una extensa hilera en forma de arco muy tendido en aguas próximas al cabo Trafalgar. Esa línea tan alargada facilitó a la flota británica, al mando del Almirante Nelson, atacar contra ella en forma de dos rápidas columnas perpendiculares.

Era un día de vientos flojos, y la flota hispano-francesa navegaba a sotavento, lo que también daba ventaja a los británicos y, para colmo de desdichas, Villeneuve dio la orden de virar hacia el noreste para poner rumbo a Cádiz. Intentaba huir casi sin presentar batalla, cuando la flota franco-española era superior en número de navíos a la británica. La virada se realizó desordenadamente, y al ser débil el viento llevó mucho tiempo a algunas unidades muy pesadas y poco maniobreras. La nueva línea de combate no pudo formarse ni con rapidez ni con precisión: unos navíos andaban muy aprisa y se precipitaban sobre el delantero; otros se rezagaban o se desviaban, dejando grandes claros que rompían la línea, antes de que el enemigo se tomase el trabajo de hacerlo.

La estrategia de Nelson desorganizó completamente la línea enemiga, que quedó partida en tres. La vanguardia se había convertido en retaguardia, y la escuadra de reserva, que era la mejor, quedó a la cola. Ya había llegado el mediodía y la escuadra de Nelson, sin disparar un solo cañón, había obtenido una enorme superioridad sobre los barcos franceses y españoles, a los que pudo batir con artillería por proa y popa, los puntos más vulnerables de este tipo de embarcaciones.

La escuadra de vanguardia había quedado aislada del combate y considerablemente alejada del centro de la batalla. La mayoría de esos buques viraron para volver hacia la zona de combate, pero cuatro barcos franceses prefirieron huir y fueron apresados por la flota británica doce días después, cuando intentaban ganar la costa francesa a la altura de cabo Ortegal, en la parte norte de Galicia.

A las seis y media de la tarde finalizó la batalla de Trafalgar, quedando aniquilada la flota franco-española. La mayoría de los barcos fueron apresados y llevados a Gibraltar. Esa noche se desató una tormenta y algunos barcos se hundieron con los heridos; unos pocos pudieron llegar a las costas del golfo de Cádiz. La derrota significó el fin del intento napoleónico de domino marítimo, así como el ocaso de España como potencia colonial y marítima.

Benito Pérez Galdós ha escrito una memorable narración de esta batalla, perdida entre otras causas por la desmesurada longitud de la línea de batalla y por el sistema de luchas parciales forzado por los ingleses. Resulta de sumo interés leer esta y otras crónicas del combate, donde pueden apreciarse actitudes y estrategias muy frecuentes en la vida diaria de cualquier persona o institución.

Todos, de una manera o de otra, tenemos que defender ante otros nuestros intereses o nuestros principios. Y con frecuencia esas batallas se pierden por hacerse demasiado vulnerables a las maniobras de división que nuestros oponentes saben propiciar. Cuando marcamos demasiado nuestras diferencias, y presentamos con ello demasiados flancos al enemigo, nos hacemos bastante más vulnerables. Cuando actuamos cobardemente, como aquellos cuatro barcos que huyeron de la batalla, solemos ser derrotados un poco más tarde, de forma más humillante y con más facilidad.

La desunión, el miedo y la cobardía nos hace con frecuencia perder lo que podríamos haber ganado manteniéndonos unidos. Si nos retiramos o nos escondemos un poco, quizá pensando que serán otros los que sufrirán las iras del enemigo y no nosotros, es fácil que otros hagan lo mismo y demos un espectáculo tan triste y tan trágico como el que acabamos de relatar. No nos vendría mal, cuando tenemos que hacer frente a un enemigo común, comprender la importancia de superar las rivalidades internas, casi siempre fruto de tonterías, y no ceder ante los intentos de dividirnos, en los que tan fácil resulta caer, pues siempre hay motivos para ser convencidos de algo negativo de quien tenemos de nuestro lado.

Alfonso Aguiló, “Espíritu de innovación”, Hacer Familia nº 262, 1.XII.2015

Clermont-Ferrand, zona central de Francia, año 1891. Un ciclista pincha su rueda y se dirige a una fábrica cercana en busca de ayuda. Allí encuentra a Edouard Michelin. Es un pequeño empresario dedicado al caucho vulcanizado. Cambiar una rueda de bicicleta a finales del siglo XIX es una tarea ardua que puede ocupar varias horas. Pero Edouard Michelin es una persona inquieta y creativa, y al hacer la reparación intuye un posible modo de diseñar unas nuevas llantas desmontables que podrían reemplazarse en menos de media hora.

La llanta desmontable será un éxito desde el mismo momento de su creación. La velocidad de difusión del invento se debió en gran parte a Charles Terront, un ciclista que usó ese prototipo en la clásica París-Brest-París ya en ese mismo año 1891. Su victoria en la prueba conquistó al público y sólo un año después ya había más de diez mil ciclistas franceses que usaban las llantas de Michelin.

El ingenio de Michelin parecía inagotable. En 1895 presentó otra novedad, un automóvil equipado con llantas. Más adelante, desarrolló la llanta desmontable, que daría lugar a la rueda de repuesto que pronto todos llevarían en su automóvil. Un tiempo después inventó la rueda de caucho negro con surcos, que aumentaba la adherencia y reducía el desgaste del neumático. Luego vino la llanta de estructura radial, y muchas cosas más.

Antes de que sucediera todo esto, Edouard Michelin era un joven e inquieto licenciado en Derecho con un gran interés por la pintura, hasta el punto de que se había matriculado en la Escuela de Bellas Artes de París, en la que tuvo como profesor a Bouguereau. Su talento y su ilusión parecían conducirle a una apasionada carrera artística, pero de pronto se vio precisado a tomar las riendas de la pequeña empresa familiar de Clermont-Ferrand, dedicada al caucho vulcanizado, cuando apenas tenía 30 años. Fue un viraje radical en su vida. Podía haberse sentido fracasado en su ansiado horizonte profesional en el mundo de la pintura, pero no fue así, como muestra el hecho de que en poco tiempo relanzó la empresa de neumáticos de un modo espectacular. Dirigió la compañía durante 51 años, a lo largo de los cuales transformó la modesta fábrica en un grupo de dimensión internacional, con 25.000 empleados en la fecha de su muerte, en 1940.

La trayectoria de Edouard Michelin resulta muy interesante. Estudia Derecho, pero después tiene el valor de reorientar su trayectoria profesional para dedicarse a su gran pasión de la pintura. Cuando surge la necesidad de hacerse cargo de la fábrica, tiene la capacidad de renunciar a sus ilusiones de juventud, sin sentirse frustrado y sin dejar de poner todo su empeño en algo para lo que no parecía tener inclinación ni preparación. Cuando, al poco tiempo, aquel ciclista aparece frente a su fábrica buscando remedio para un pinchazo, en vez de desentenderse o sentirse importunado, se compromete de tal modo en ayudarle que hace el descubrimiento que antes hemos comentado. Y así muchas veces en lo sucesivo. Su trayectoria es muy sugerente. Quizá otros habrían trabajado con desgana, pensando que habían tenido que renunciar a sus proyectos, pero Edouard se entrega con pasión y sin victimismos a lo que la vida le ha deparado. Y demuestra que todos valemos para muchas cosas muy diferentes. Y que un revés puede convertirse en una oportunidad. Y que un contratiempo puede ser ocasión de un gran avance.

También es estimulante su ejemplo incansable de innovación. El avance de las empresas, y del conjunto de la sociedad, está ligado muy frecuentemente a la generación de nuevas ideas, a esos saltos que abren nuevos horizontes, que permiten hacer más y mejor con los mismos o menos recursos. Las personas necesitamos también, de algún modo, ese espíritu de innovación, para no ser absorbidos por la rutina o el acostumbramiento. Es necesario tener el oído atento a las oportunidades que nos presenta la vida. Oportunidades que pasan inadvertidas para muchos, y también para nosotros mismos si no tenemos la suficiente agilidad. La mediocridad es un enemigo formidable, que todos tenemos que combatir buscando cada día nuevas oportunidades de mejorar.