Alfonso Aguiló, “Aquellos que no te imaginas”, Hacer Familia nº 265, 1.III.16

De repente, descubres una historia sorprendente y desconocida. Te asombras y te preguntas cómo algo así ha podido pasar oculto durante tanto tiempo. Es quizá la sensación después de ver “The Imitation Game”, sobre la tremenda historia del matemático y criptólogo británico Alan Turing, cuya misión fue descifrar los códigos secretos de los nazis durante la Segunda Guerra Mundial.
Los nazis contaban con una máquina llamada “Enigma” para codificar los mensajes secretos con que dirigían sus operaciones militares. Alan Turing recibe en Londres el encargo de de descifrar ese código liderando un pintoresco equipo de expertos en criptografía, matemáticos, lingüistas e incluso un campeón de ajedrez. El éxito final de la misión, y la inteligente gestión posterior de ese logro, permitió a los aliados anticiparse a muchas operaciones del ejército de Hitler y así ganar la guerra. Se estima que gracias a Turing la guerra terminó dos años antes y se salvaron catorce millones de vidas. Además, el prodigioso ingenio que construyó sirvió para sentar las bases de lo que después sería la informática.
El motivo por el que esta historia es conocida desde hace relativamente poco es porque toda ella ha sido un secreto de estado celosamente guardado durante cincuenta años. Es una película bélica vista desde la retaguardia, que retrata tanto lo que ocurría detrás del frente como, sobre todo, la conflictiva personalidad del protagonista y los complejos procesos por los que finalmente se producen los grandes avances de la ciencia o los grandes cambios de la historia. Turing se presenta como un genio antisocial e incomprendido, perdido en un mundo al que presta un valiosísimo servicio pero que le acaba destruyendo. Y hay una frase, repetida en varios momentos, que resume el mensaje que se quiere resaltar: «a veces son aquellos que no te imaginas, quienes hacen aquello que nadie puede imaginar».
Quizá estamos acostumbrados a historias que recorren la biografía de una celebridad señalando sus habilidades, ya desde la infancia, como si estuviera predestinado, mostrando sus logros como un chispazo genial, siempre lleno de inspiración, que supera grandes dificultades y al final triunfa y es reconocido por todos. Pero muchas veces no es así. Y son personas desconocidas, con un carácter difícil, personas quizá nada normales, con una genialidad que nadie reconoce, incluso que ellas mismas desearían ser más normales pero no lo son, y resulta que son precisamente esas personas que nadie imagina las que son capaces de hacer grandes cosas, cosas que nadie podía imaginar.

Así lo resume Joan Clarke en un diálogo final con Alan Turing: «Nadie normal podría haber hecho eso. ¿Sabes? Esta mañana… yo estaba en un tren que pasó por una ciudad que no existiría… si no fuera por ti. Compré un billete a un hombre… que probablemente estaría muerto, si no fuera por ti. He leído luego… que hay todo un nuevo campo de investigación científica… que existe gracias a ti. Ahora, si lo quisieras, podrías haber sido normal… Te puedo prometer que yo no. El mundo es un lugar infinitamente mejor… precisamente, porque tú no lo fuiste. Yo creo que… a veces es la gente… de la que nadie imagina nada… son quienes hacen las cosas que nadie puede imaginar».

Quizá efectivamente solemos ansiar una normalidad, en nosotros o en los demás, que es una normalidad más o menos buena o deseable, pero es cierto que, muchas veces, es la gente que se aleja de esos estándares quienes luego son capaces de hacer lo que otros nunca habrían logrado. Quizá juzgamos y valoramos a las personas por cuestiones y aspectos que, luego, con una perspectiva mayor, se demuestran un error de apreciación. Quizá tenemos que aprender a querer más a la gente como es, a respetarla y admirarla en su peculiaridad, en su diversidad, en sus diferencias con nosotros, o en sus diferencias con lo que nos gusta a nosotros. Quizá tenemos que ser más agradecidos y más justos con el esfuerzo de cada uno por hacer el mundo un poco mejor, aunque se salga de los estándares que nosotros consideramos normales. También con eso podemos hacer este planeta más humano y más habitable.

Alfonso Aguiló, “Pensamiento de grupo”, Hacer Familia nº 264, 1.II.2016

Una calurosa tarde en Coleman (Texas), una familia compuesta un matrimonio y sus suegros están muy animados jugando al dominó cómodamente a la sombra en su pequeño jardín. De repente, el suegro propone hacer un viaje a Abilene, ciudad distante 80 kilómetros. La mujer dice «Suena muy bien, una gran idea», pese a tener sus reservas porque el viaje promete ser largo y caluroso, pero piensa que sus preferencias personales no coinciden con las del resto del grupo. Su marido dice: «A mí me parece bien. No sé si tu madre tendrá ganas de ir.» La suegra después asegura: «¡Por supuesto que quiero ir. Hace mucho que no vamos a Abilene!».

Así, todos de acuerdo, emprenden viaje. Hay mucho tráfico y mucho calor, por lo que el desplazamiento resulta largo y pesado. Cuando por fin llegan a Abilene, dan una vuelta por el poblado y no encuentran ningún sitio interesante para disfrutar, ni para hacer una parada. Entran en una cafetería y acaban disgustados por el mal servicio y la pésima comida. Finalmente deciden regresar y, después de varias horas de camino, están de nuevo en casa, totalmente agotados y decepcionados.

A la llegada, uno de ellos, con cierta intención, dice: «¿Fue un gran viaje, no?». La suegra explica entonces que, de hecho, hubiera preferido quedarse en casa, pero apoyó la idea porque los otros tres parecían estar muy entusiasmados. El marido dice: «Vaya, pues yo solo fui para satisfaceros a vosotros». La mujer añade: «Pues yo igual, solo fui para agradaros. No me apetecía nada salir con el calor que hace». El suegro por último confiesa que él lo había sugerido únicamente porque le pareció que los demás lo estaban deseando.

El grupo se queda perplejo por haber decidido en común hacer un viaje que ninguno de ellos quería hacer. Cada cual hubiera preferido quedarse sentado cómodamente en el jardín, como estaban, pero no llegaron a decirlo cuando todavía tenían tiempo para quedarse a disfrutar de la tarde allí.

La situación narrada se presenta con cierta frecuencia en los equipos de trabajo. Se debe a una sutil inseguridad que cohíbe la expresión sincera de nuestros juicios y pensamientos acerca de las propuestas o decisiones que se toman en conjunto, impidiendo así su libre análisis y produciendo las consiguientes consecuencias negativas para todos los involucrados. Y es un fenómeno que se presenta también en equipos altamente cohesionados pero en los que falta seguridad y confianza para hablar sobre determinados temas.

Esta anécdota, conocida como la “paradoja de Abilene”, fue narrada en 1988 por Jerry B. Harvey en su libro “The Abilene Paradox and other Meditations on Management”. Se recurre a ella generalmente para ayudar a explicar malas decisiones de trabajo que son consecuencia de las culturas de grupo que retraen de expresar la propia opinión en público por miedo a estar en minoría y a que todo el mundo se nos eche encima. El fenómeno ocurre sobre todo cuando una situación particular de un grupo nos empuja a continuar con decisiones o actividades desacertadas que la mayoría del grupo no quiere, pero sobre la que ningún miembro está dispuesto a expresar objeciones.

El fenómeno es una forma clásica del llamado pensamiento grupal. Se explica por fenómenos de conformidad de la psicología de grupo, que desaniman a actuar en contra de la supuesta opinión de los demás. No me estoy refiriendo al sano respeto a las tradiciones, que vinculan a las personas, crean lazos entre ellas y forman colectivos fuertes ante las erosiones del tiempo. Ni a la existencia de “frenos sociales”, que tienen también su sentido y no que no tienen por qué ser negativos. Me refiero a que es necesario promover en los equipos de personas una cultura de confianza, que facilite a cada uno expresar libremente su opinión sobre los asuntos que se debaten, sin que, por una mal entendida prudencia, se acabe cayendo en alguna de las muy diversas formas del pensamiento gregario, que casi siempre llevan a tomar decisiones poco acertadas.

Alfonso Aguiló, “La estrategia de la desunión”, Hacer Familia nº 263, 1.I.2016

La batalla de Trafalgar tuvo lugar el 21 de octubre de 1805, en el marco de la tercera coalición iniciada por Inglaterra, Austria, Rusia, Nápoles y Suecia para intentar derrocar a Napoleón del trono imperial y debilitar así la influencia militar francesa en Europa.

Al mando de la flota hispano-francesa se encontraba el almirante Villeneuve, que ordenó a sus barcos formar una extensa hilera en forma de arco muy tendido en aguas próximas al cabo Trafalgar. Esa línea tan alargada facilitó a la flota británica, al mando del Almirante Nelson, atacar contra ella en forma de dos rápidas columnas perpendiculares.

Era un día de vientos flojos, y la flota hispano-francesa navegaba a sotavento, lo que también daba ventaja a los británicos y, para colmo de desdichas, Villeneuve dio la orden de virar hacia el noreste para poner rumbo a Cádiz. Intentaba huir casi sin presentar batalla, cuando la flota franco-española era superior en número de navíos a la británica. La virada se realizó desordenadamente, y al ser débil el viento llevó mucho tiempo a algunas unidades muy pesadas y poco maniobreras. La nueva línea de combate no pudo formarse ni con rapidez ni con precisión: unos navíos andaban muy aprisa y se precipitaban sobre el delantero; otros se rezagaban o se desviaban, dejando grandes claros que rompían la línea, antes de que el enemigo se tomase el trabajo de hacerlo.

La estrategia de Nelson desorganizó completamente la línea enemiga, que quedó partida en tres. La vanguardia se había convertido en retaguardia, y la escuadra de reserva, que era la mejor, quedó a la cola. Ya había llegado el mediodía y la escuadra de Nelson, sin disparar un solo cañón, había obtenido una enorme superioridad sobre los barcos franceses y españoles, a los que pudo batir con artillería por proa y popa, los puntos más vulnerables de este tipo de embarcaciones.

La escuadra de vanguardia había quedado aislada del combate y considerablemente alejada del centro de la batalla. La mayoría de esos buques viraron para volver hacia la zona de combate, pero cuatro barcos franceses prefirieron huir y fueron apresados por la flota británica doce días después, cuando intentaban ganar la costa francesa a la altura de cabo Ortegal, en la parte norte de Galicia.

A las seis y media de la tarde finalizó la batalla de Trafalgar, quedando aniquilada la flota franco-española. La mayoría de los barcos fueron apresados y llevados a Gibraltar. Esa noche se desató una tormenta y algunos barcos se hundieron con los heridos; unos pocos pudieron llegar a las costas del golfo de Cádiz. La derrota significó el fin del intento napoleónico de domino marítimo, así como el ocaso de España como potencia colonial y marítima.

Benito Pérez Galdós ha escrito una memorable narración de esta batalla, perdida entre otras causas por la desmesurada longitud de la línea de batalla y por el sistema de luchas parciales forzado por los ingleses. Resulta de sumo interés leer esta y otras crónicas del combate, donde pueden apreciarse actitudes y estrategias muy frecuentes en la vida diaria de cualquier persona o institución.

Todos, de una manera o de otra, tenemos que defender ante otros nuestros intereses o nuestros principios. Y con frecuencia esas batallas se pierden por hacerse demasiado vulnerables a las maniobras de división que nuestros oponentes saben propiciar. Cuando marcamos demasiado nuestras diferencias, y presentamos con ello demasiados flancos al enemigo, nos hacemos bastante más vulnerables. Cuando actuamos cobardemente, como aquellos cuatro barcos que huyeron de la batalla, solemos ser derrotados un poco más tarde, de forma más humillante y con más facilidad.

La desunión, el miedo y la cobardía nos hace con frecuencia perder lo que podríamos haber ganado manteniéndonos unidos. Si nos retiramos o nos escondemos un poco, quizá pensando que serán otros los que sufrirán las iras del enemigo y no nosotros, es fácil que otros hagan lo mismo y demos un espectáculo tan triste y tan trágico como el que acabamos de relatar. No nos vendría mal, cuando tenemos que hacer frente a un enemigo común, comprender la importancia de superar las rivalidades internas, casi siempre fruto de tonterías, y no ceder ante los intentos de dividirnos, en los que tan fácil resulta caer, pues siempre hay motivos para ser convencidos de algo negativo de quien tenemos de nuestro lado.

Alfonso Aguiló, “Espíritu de innovación”, Hacer Familia nº 262, 1.XII.2015

Clermont-Ferrand, zona central de Francia, año 1891. Un ciclista pincha su rueda y se dirige a una fábrica cercana en busca de ayuda. Allí encuentra a Edouard Michelin. Es un pequeño empresario dedicado al caucho vulcanizado. Cambiar una rueda de bicicleta a finales del siglo XIX es una tarea ardua que puede ocupar varias horas. Pero Edouard Michelin es una persona inquieta y creativa, y al hacer la reparación intuye un posible modo de diseñar unas nuevas llantas desmontables que podrían reemplazarse en menos de media hora.

La llanta desmontable será un éxito desde el mismo momento de su creación. La velocidad de difusión del invento se debió en gran parte a Charles Terront, un ciclista que usó ese prototipo en la clásica París-Brest-París ya en ese mismo año 1891. Su victoria en la prueba conquistó al público y sólo un año después ya había más de diez mil ciclistas franceses que usaban las llantas de Michelin.

El ingenio de Michelin parecía inagotable. En 1895 presentó otra novedad, un automóvil equipado con llantas. Más adelante, desarrolló la llanta desmontable, que daría lugar a la rueda de repuesto que pronto todos llevarían en su automóvil. Un tiempo después inventó la rueda de caucho negro con surcos, que aumentaba la adherencia y reducía el desgaste del neumático. Luego vino la llanta de estructura radial, y muchas cosas más.

Antes de que sucediera todo esto, Edouard Michelin era un joven e inquieto licenciado en Derecho con un gran interés por la pintura, hasta el punto de que se había matriculado en la Escuela de Bellas Artes de París, en la que tuvo como profesor a Bouguereau. Su talento y su ilusión parecían conducirle a una apasionada carrera artística, pero de pronto se vio precisado a tomar las riendas de la pequeña empresa familiar de Clermont-Ferrand, dedicada al caucho vulcanizado, cuando apenas tenía 30 años. Fue un viraje radical en su vida. Podía haberse sentido fracasado en su ansiado horizonte profesional en el mundo de la pintura, pero no fue así, como muestra el hecho de que en poco tiempo relanzó la empresa de neumáticos de un modo espectacular. Dirigió la compañía durante 51 años, a lo largo de los cuales transformó la modesta fábrica en un grupo de dimensión internacional, con 25.000 empleados en la fecha de su muerte, en 1940.

La trayectoria de Edouard Michelin resulta muy interesante. Estudia Derecho, pero después tiene el valor de reorientar su trayectoria profesional para dedicarse a su gran pasión de la pintura. Cuando surge la necesidad de hacerse cargo de la fábrica, tiene la capacidad de renunciar a sus ilusiones de juventud, sin sentirse frustrado y sin dejar de poner todo su empeño en algo para lo que no parecía tener inclinación ni preparación. Cuando, al poco tiempo, aquel ciclista aparece frente a su fábrica buscando remedio para un pinchazo, en vez de desentenderse o sentirse importunado, se compromete de tal modo en ayudarle que hace el descubrimiento que antes hemos comentado. Y así muchas veces en lo sucesivo. Su trayectoria es muy sugerente. Quizá otros habrían trabajado con desgana, pensando que habían tenido que renunciar a sus proyectos, pero Edouard se entrega con pasión y sin victimismos a lo que la vida le ha deparado. Y demuestra que todos valemos para muchas cosas muy diferentes. Y que un revés puede convertirse en una oportunidad. Y que un contratiempo puede ser ocasión de un gran avance.

También es estimulante su ejemplo incansable de innovación. El avance de las empresas, y del conjunto de la sociedad, está ligado muy frecuentemente a la generación de nuevas ideas, a esos saltos que abren nuevos horizontes, que permiten hacer más y mejor con los mismos o menos recursos. Las personas necesitamos también, de algún modo, ese espíritu de innovación, para no ser absorbidos por la rutina o el acostumbramiento. Es necesario tener el oído atento a las oportunidades que nos presenta la vida. Oportunidades que pasan inadvertidas para muchos, y también para nosotros mismos si no tenemos la suficiente agilidad. La mediocridad es un enemigo formidable, que todos tenemos que combatir buscando cada día nuevas oportunidades de mejorar.